Методы стратегического управление затратами на предприятии

Развитие стратегического менеджмента с 90-х годов прошлого столетия сконцентрировано на стратегическом учете, анализе и оптимизации затрат на предприятии. Это позволило выработать действенные методы управления затратами на предприятии в условиях конкурентного рынка.

Предлагается рассмотреть наиболее значимые их них.

Во-первых, стратегический анализ затрат (Strategic Cost Analysis), как важнейшая составляющая стратегического менеджмента, основывается на «цепи потребительской ценности» (value chain), формируемой на предприятии. Цепочка ценностей представляет собой согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия.

Предприятие понимается как цепь (последовательность операций) по потребительской стоимости (стоимости) изделия. Каждое звено цепи (операция) рассматривается, с одной стороны, как необходимый для создания потребительской стоимости элемент в производственном процессе и, с другой стороны, как источник потребления ресурсов, а, значит, источник затрат.

Последовательность аналитических процедур управления затратами в рамках стратегического анализа затрат SCA прослеживается в рамках следующих этапов, представленных на рис. 4.6.

На первом этапе осуществляется построение цепочки ценностей и изучаются все ее звенья, для которых определяются затраты, доходы и активы. Определяются управляющие факторы (cost driver), то есть определяющие стоимость выполнения данной операции параметры.

При этом цепочка ценностей предприятия должна взаимосогласовываться с цепочками ценностей как поставщиков и подрядчиков, так и потребителей, заказчиков. В стратегическом плане, с точки зрения управления затратами и прибылью, основополагающими элементами цепочки ценностей выступают представленные на рис. 4.7.

На втором этапе необходимо детально выявлять производительное и непроизводительное влияние затратообразующего фактора (управленческого решения) на объем и структуру затрат предприятия.

На третьем этапе создается устойчивое конкурентное преимущество предприятия на основе комбинации видов выпускаемой продукции и деятельности предприятия, эффективной с точки зрения создания добавленной стоимости выпускаемой продукции. С помощью управляющих факторов и перестройки цепи создания стоимости выпускаемой продукции достигается устойчивое преимущество над конкурентами.

Во-вторых, система сбалансированных показателей (ССП) (Balansed scorecard system – BSC-system) направлена на сбор, систематизацию и анализ нефинансовых показателей деятельности предприятия с целью разработки эффективных решений стратегического развития.

BSC-система включает в себя четыре основных блока показателей, представленных на рис. 4.8.

В-третьих, в рамках стратегического позиционирования (Strategic positioning), подходы и процесс управления затратами определяются принятой стратегией развития предприятия. Стратегия предприятия должна быть сосредоточена на создании конкурентных преимуществ (М. Портер), то есть, предприятие должно сделать стратегический выбор, представленный на рис. 4.9.

В-четвертых, анализ затратообразующих факторов (Cost-drivers analysis) устанавливает их зависимость от стратегической ориентации предприятия.

В-пятых, в рамках бюджетирования (Budgeting) управление затратами «поставлено в главу угла». Эта управленческая технология основана на системе бюджетов: стратегические цели предприятия, планы работы его подразделений определяются затратами (бюджетом). В зависимости от поставленных задач различают генеральный (общая деятельность предприятия) и частные (различные подразделения) бюджеты.

Генеральный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

Финансовый бюджет включает в себя:

• прогноз движения денежных средств;
• прогнозный баланс;
• план капиталовложений.

Таким образом, стратегические методы учета затрат выступают ключевой подсистемой стратегического планирования на предприятии, поскольку формируют ориентированную на будущее информационную базу принятия стратегических управленческих решений. Основным предназначением данных методов выступает введение и развитие на предприятии стратегически важных видов деятельности и продуктов.